社内新規事業制度の再設計とチーム伴走支援

社内新規事業プログラムを1期回してみたものの、最終成果が経営層の期待に届かない。役員や社内関係者から「本当にこの形でいいのか」という問いが投げかけられ、2期目に向けた抜本的な見直しを迫られていた。

複数社に共通する課題として、制度を続けるほどに提案件数が先細りし、毎年似たようなアイデアが同じ顔ぶれから出てくるという停滞が生まれていた。新しい参加者を呼び込む仕掛けと、提案の質を底上げする支援の両方が必要だったが、事務局にはその方法論がなかった。

加えて、「事業を本気で作るのか」「挑戦する文化を醸成するための場なのか」という目的の二重性が整理されていなかった。ここが曖昧なまま運営すると、評価基準もメンタリングの方向性も定まらない。

複数社で2期、3期と継続的に支援を行う中で、初期の課題であった「成果の踊り場」を脱却。実際に次のフェーズ——実証化・収益化——に進んだチームが生まれた。

提案の先細りと同質化に対しては、新しい参加者層の開拓とリサーチ支援による発想の幅出しが機能し、提案の質と多様性が改善。毎年同じ顔ぶれ・同じ内容という構造を打破した。

事務局のナレッジ蓄積が進み、外部支援への依存度を段階的に下げながら制度の持続性が高まった。ある企業では、事務局メンバーがこの経験を本丸の新規事業推進に活かすまでに成長した。

制度から生まれた取り組みを社内広報やナレッジ共有に接続する仕組みが整い、プログラムの副次的な価値——社内での認知・参加意欲の向上——も可視化された。